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jeudi 22 février 2018 - 11:45

Passerelle n° 63 - Missions sociales dans les cabinets : un enjeu devenu essentiel

L’organisation des missions sociales est un sujet incontournable dans la ré-organisation des cabinets.

En effet, Sandrine Stachinni (expert-comptable) et Delphine Cailleau (responsable de service social) nous alertent depuis deux ans des impacts de la DSN qui remettent à plat l’organisation des services paie. Cet impact a un effet significatif sur les équipes et leurs méthodes, et demande un appui essentiel des managers de cabinet, dans une matière qui ne leur est pas familière pour la majorité d’entre eux. Nos intervenantes nous livrent les éléments dont vous devez prendre conscience pour encadrer vos équipes. Vous pouvez pour cela vous faire aider par une équipe spécialisée du CEECA, qui vous propose un coaching social sur quelques mois pour remettre en selle votre équipe et organiser votre supervision.

Yves Blohorn, avocat spécialisé, complète ces informations plus spécifiquement sur les aspects sociaux, en reprenant les questions clés de la sécurité des missions dans un contexte où l’enjeu autour de la mission sociale atteint un niveau inédit. Il évoque la législation sociale mais aussi les aspects techniques essentiels qui doivent être maîtrisés par vos équipes. Yves Blohorn conclut sur la clé du succès qui passe par la nécessité impérieuse d’un développement des compétences de vos équipes et votre engagement.

La durée du travail dans les entreprises fait partie des éléments dont le contrôle tend à se renforcer suite aux dernières évolutions législatives. En effet, la formalisation et la traçabilité des décomptes des heures effectuées représentent maintenant un enjeu non négligeable sur le plan financier et social. Arnaud Rimbert, avocat en droit social nous alerte. Le domaine du temps de travail n’échappe pas à la règle de l’évolution incessante du cadre normatif avec deux tendances : la première, prélude des ordonnances MACRON, vise à sécuriser les forfaits jours, la seconde marque une volonté de s’assurer du respect de la durée de travail dans les entreprises et redonne du pouvoir aux inspecteurs du travail.

Enfin, l’évolution des demandes des clients qui tend vers le full service, et la spécialisation de la matière sociale qui a pour effet d’appauvrir les connaissances en la matière des responsables comptables, ont tendance à générer un stress quotidien pour les assistants paie parfois isolés dans l’exercice de leurs missions. Connaître son stress, savoir le détecter et le désamorcer régulièrement, permet de bien appréhender son rôle au sein du cabinet. Isabelle Dupont, consultante RH, nous explique comment la maîtrise de la gestion du stress nous aide à mieux naviguer à travers les changements multiples d’aujourd’hui et de demain, et de faire de nos émotions nos alliées pour le mieux vivre et le mieux travailler.

Nos spécialistes ont animé ces thèmes dans le Grand Format social organisé pour vos équipes le 18 octobre 2017 auquel ont assisté plus de 50 collaborateurs. Nous avons souhaité prolonger leurs messages vers les managers de cabinet à travers ce dossier.

Bruno Gratian,
Directeur du CEECA

Impact de la DSN sur l’organisation du cabinet : où en est-on ?

La mutation du pôle social dans les cabinets est une conséquence de la mise en place de la DSN assumée par les cabinets. Inutile de dire que les collaborateurs et les experts-comptables sont bien conscients de cette révolution mais parfois bousculés par l’ampleur des effets de cette réforme.

 L’organisation du pôle social a totalement été bouleversée et nous constatons lors des échanges avec les gestionnaires de paie et les responsables de service social, que beaucoup d’entre eux ont souffert et souffrent encore pour faire face à ces changements. Il est donc utile de rappeler que les dirigeants de cabinet doivent aider leurs services à changer leur mode de fonctionnement, les accompagner et les soutenir.

Par voie de conséquence, se pose également la question de la valorisation des nouvelles tâches réalisées pour le compte du client. Mais cette analyse risque de ne pas suffire.

En effet, la promesse de la simplification promise par les gouvernements n’est pas au rendez-vous dans la mesure où les collaborateurs devront une fois de plus cette année adresser des DADS aux administrations. La surcharge de travail est donc bien réelle. La mise en place ou la répartition de moyens matériels et/ou humains supplémentaires est donc momentanément inéluctable.

À ce jour, même si le plus gros du travail de paramétrage de la DSN est passé, les collaborateurs sont encore confrontés à de nombreuses problématiques liées au dysfonctionnement des caisses de prévoyance, aux rejets des télépaiements aléatoires, à l’affluence de mails envoyés par les caisses…

L’organisation et le pilotage du pôle social doit par conséquent être revue sérieusement si les dirigeants veulent conserver un service de qualité pour les années qui viennent.

La DSN modifie les méthodes de travail au sein du service paie. Le principe fondateur de la DSN est de s’appuyer sur l’acte de paie.

Le traitement des bulletins de paie :

  • génère les éléments indispensables à l’ouverture et la gestion des droits : les éléments du salaire brut valent attestation de salaire.
  • génère l’affiliation à la mutuelle santé, l’impact des absences est traité mensuellement à travers des éléments indiqués sur le bulletin de paie etc.
  • alimente directement les éléments nécessaires aux déclarations sociales, et sur le plan fiscal alimentera les informations relatives aux salariés et à leur contrat.

On ne peut donc pas traiter la DSN comme un sujet uniquement « technique ».

Les collaborateurs doivent gérer de nombreux flux d’informations internes et externes. Cela nécessite une réorganisation complète des méthodes d’élaboration des paies en passant d’une logique de déclarations ponctuelles à une logique de déclaration permanente, « au fil de l’eau ». Il s’agit donc d’une gestion au jour le jour (par évènements) et non plus une fois par mois, avec une possibilité de correction annuelle.

Cela demande une anticipation de l’établissement des paies chaque mois pour bénéficier de plus de temps de contrôles. Les contrôles des bulletins de paie et des déclarations doivent être plus nombreux et précis qu’auparavant.

Ainsi, la période de tolérance est terminée.

La transmission des données variables de paie par les clients devra être anticipée afin d’envoyer la DSN conforme et dans les délais. Cela suppose que les clients soient impliqués dans cette évolution et que les cabinets l’expliquent avec pédagogie pour obtenir une bonne collaboration des clients.

Sur le plan répressif, rappelons que le régime des pénalités applicable en cas de manquements aux obligations déclaratives a été introduit par le décret du 21 novembre 2016 pour les cas suivants :

  • Non-respect du vecteur DSN : 16,35 € /salarié
  • Défaut de production dans les délais : Retard 49,04 € / salarié
  • Omission de salarié : 49,04 € / salarié Autre Omission : 16,35 €/ salarié
  • Inexactitude des rémunérations : 32,69 €/salarié
  • Autres cas (frais professionnels) : 10,79 € / salarié

Dans ce nouveau contexte, il peut y avoir plus d’erreurs matérielles qui aboutissent à des incohérences entre les DSN transmises, et les cotisations prélevées. Plusieurs raisons peuvent expliquer une différence entre les cotisations payées et les cotisations dues :

  • Erreurs de paramétrage sur les fiches de paies (Gpm, Fillon),
  • Ajout d’un salarié,
  • Paie modifiée (oubli potentiel des éléments tels que congés, avantages en nature, des primes qui n’ont pas été soumises à cotisations sociales etc.),
  • Mauvais paramétrage de création de la fiche du salarié.

Dans tous les cas, il convient donc de veillez rigoureusement à la conformité des données de paie pour les DSN à venir. Pour cela, il convient de :

  • Responsabiliser vos équipes par des formations et des procédures adaptées.
  • Sécuriser et fixer les données de la paie en provenance des collaborateurs et des clients.
  • Sensibiliser les clients sur leurs nouvelles obligations notamment sur la transmission des évènements. Sur le plan pratique, la mise en place d’un livret d’accueil du client sera utile pour bien définir la répartition des tâches entre le client et le cabinet, les moyens mis en oeuvre, les responsabilités et les enjeux.
  • Développer la coopération au sein du cabinet pour gérer les interactions nécessaires entre les services. Les collaborateurs comptables doivent régulièrement tenir à disposition du service paie la comptabilité à jour au niveau des paiements de salaire notamment.
  • Impliquer les collaborateurs des autres services dans la collecte et la transmission d’informations essentielles à la réalisation de la mission (PEE, taux AT, frais professionnels).

Il convient également d’anticiper constamment le contrôle de fin d’année avec de nouvelles pratiques :

Le contrôle de paie consistera en un contrôle des éléments déclarés et impliquera une connaissance de la réglementation de la protection sociale, qui vient en complément de la connaissance du droit du travail et des règles de paie.
Il convient de considérer la DSN comme une DADS mensuelle : contrairement à une DADS qui peut faire l’objet de modifications et divers « forçages », la DSN s’appuie sur l’acte de paie dont elle est le point final.

Il est essentiel de prendre conscience pour tous, que les actes quotidiens pour gérer la paie sont plus importants que des déclarations qui étaient auparavant annuelles et modifiables. Aujourd’hui, c’est la qualité de vos procédures qui sécurisera la qualité des prestations liées à la gestion de la paie.

Delphine Cailleau,
Responsable du service social du cabinet

Sandrine Stachinni,
Expert-comptable

Service paie et social : organisation et sécurité des missions, les questions clés

Avec l'accélération des réformes successives, loi travail en 2016, ordonnances Macron de septembre 2017, l’enjeu autour de la mission sociale atteint un niveau inédit.

L’obligation de conseil en matière sociale, en particulier le devoir d’optimisation s’étend à nouveau. La convention collective n’est plus, dans bien des cas, un texte obligatoire à respecter par le client ou le service social. En effet, la primauté des accords d’entreprise a pour effet de réduire la convention en un simple texte supplétif.

Les clients, quels que soient leur taille ou activité, attendent un accompagnement bien maîtrisé du conseil en paie et droit social pour répondre à leurs attentes en matière de compétitivité. Le rôle d’un technicien paie se transforme au fil des ans et ne peut plus se résumer en l’établissement d’une fiche de paie conforme.

A partir des erreurs les plus souvent constatées lors des audits paies réalisés au sein des cabinets d’expertise comptable, nous concluons que de meilleures pratiques, de nouveaux réflexes et automatismes sont à mettre en place au sein du service social pour l’amener à évoluer, progresser.

Les procédures doivent aider les collaborateurs à répondre aux exigences de la réglementation et notamment à celle de l’obligation de conseil.

  • Celle-ci comporte quatre composantes :
  • Informer
  • Mettre en garde
  • Exiger
  • Refuser toute complaisance

Il incombe à l’expert-comptable de démontrer par écrit qu’il a bien informé son client sur les risques juridiques encourus par l’entreprise eu égard aux anomalies relevées dans le cadre global de sa mission.

Sur le plan juridique, la législation sociale donne la possibilité de déroger aux stipulations d’un accord de branche par accord d’entreprise, sauf dans certains domaines tels que : salaires minima, classifications, mutualisation des fonds du paritarisme, mutualisation des fonds de la formation professionnelle, garanties collectives complémentaires, égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, période d’essai : conditions et durées de renouvellement, etc.

La législation sociale établit la primauté de l’accord de branche sur l’accord d’entreprise si :

  • l’accord de branche en question le prévoit expressément,
  • et sauf si l’accord d’entreprise assure des garanties au moins équivalentes aux salariés.

Dans les matières autres que celles évoquées ci-dessus, l’accord d'entreprise conclu avant ou après à la date d'entrée en vigueur de la convention de branche, prévaut sur l’accord de branche ayant le même objet. Ce n’est qu’en l'absence d'accord d'entreprise que la convention de branche s'applique.

Sur le plan technique, il convient de porter une attention particulière sur les évènements suivants :

  • La rédaction des contrats de travail à durée déterminée,
  • Les contrats de chantier,
  • Les accords d’entreprise,
  • Le calcul de l’indemnité légale de licenciement,
  • L’embauche d’un salarié avec les affiliations à effectuer,
  • La gestion des absences et congés,
  • L’évolution du profil du salarié dans le temps,
  • Les justificatifs et la traçabilité des ruptures de contrat.

La mise en place de procédures et outils de suivi des travaux est indispensable pour sécuriser le cabinet dans ses opérations qui comportent de nombreux paramètres et risques.

Lors de la création d’un nouveau dossier paie, comme lors de l’embauche d’un salarié ou de sa sortie des effectifs, des check-lists de base sont à établir et à personnaliser en fonction des spécificités du client (CCN, aménagement du temps de travail, régimes juridiques particuliers, hygiène, sécurité, conditions de travail, etc.).

 Pour chaque étape de l’exécution du contrat et de l’établissement de la paie, des fiches mémo s’avèrent utiles pour les techniciens qui gèrent un nombre important de bulletins. L’établissement de fiches navettes mensuelles adaptées, et surtout de fiches annuelles aident à l’optimisation des dossiers. En particulier, les outils liés à la revue annuelle du dossier social assurent une qualité optimum, notamment pour les clients les plus anciens et fidèles.

L’avenir du cabinet passe aussi par le développement des compétences des collaborateurs pour préparer :

  • L’implantation des outils fiables permettant de sécuriser les dossiers, des modèles de tableaux, mémos, check-lists,
  • L’optimisation de la réalisation de la paie,
  • L’amélioration rapide du niveau de qualité du service rendu aux clients.

Yves Blohorn,
Avocat

 La gestion du temps de travail : impact des évolutions législatives )

La formalisation et la traçabilité des décomptes des heures effectués représentent maintenant un enjeu non négligeable sur le plan financier et social. Le domaine du temps de travail n’échappe pas à la règle de l’évolution incessante du cadre normatif. Deux tendances se dégagent dans ce domaine.

La première, prélude des ordonnances MACRON, vise à sécuriser les forfaits jours. Les conventions de forfait annuel en jours sont soumises à l’existence d’un accord collectif préalable et valable. C’est sur cette validité que de nombreuses conventions de forfait se sont vues retoquées par le juge, du fait d’accords de branche jugés par la Cour de Cassation non conformes aux exigences du Code du travail et du droit européen.

En conséquence, les conventions de forfait annuel en jours se trouvaient inopposables aux salariés les fondant à solliciter le paiement d’un rappel d’heures supplémentaires sur au maximum 3 ans, et des condamnations accessoires, (telle que par exemple une indemnité de 6 mois de salaire brut pour travail dissimulé, le tout pouvant s’avérer très lourd financièrement.

En réponse, et dans un souci de sécurisation, la «Loi travail» du 9 août 2016 est venue, «sauver» les conventions individuelles de forfait existantes en les validant, et ainsi permettre la conclusion de nouvelles conventions, sous réserve de la mise en place des mesures suivantes :

  1. Etablir un document de contrôle du nombre de jours travaillés dans l’année ;
  2. S’assurer que la charge de travail du salarié est compatible avec le respect de temps de   (quotidiens et hebdomadaires) ;
  3. Organiser a minima un entretien par an afin d’évoquer notamment la rémunération du salarié, sa charge de travail, l’organisation de son travail et la compatibilité entre temps de travail et vie privée ;
  4. Communiquer sur le thème du droit à déconnexion.

Par ce dispositif dit « béquille », le législateur permet donc aux entreprises de contourner la jurisprudence de la Cour de cassation et de faire valider a posteriori des conventions qui étaient jusqu’alors inopérantes sur le plan juridique.

Encore faut-il que les entreprises se saisissent de cette question afin de régulariser leur pratique : il n’est pas trop tard pour le faire.

La seconde tendance est plus répressive. Elle marque une volonté de s’assurer du respect de la durée de travail dans les entreprises et vise à redonner du pouvoir aux inspecteurs du travail. Elle se traduit par la création des amendes administratives, nouvelle arme fatale dont dispose l’administration.

Depuis le 1er juillet 2016, les DIRECCTE peuvent prononcer des amendes administratives, notamment en cas de manquements par l’entreprise :

  • à la législation concernant le temps de travail des salariés;
  • au Smic et aux minima conventionnels ;
  • aux règles d’hygiène et d’hébergement des travailleurs.

S’agissant de la durée du travail plus précisément, des amendes peuvent être prononcées en cas :

  • de non-respect des durées maximales de travail quotidiennes et hebdomadaires
  • d’absence de décompte de la durée du travail ;
  • de non-respect du minimum quotidien et hebdomadaire.

Le montant maximal de l’amende est de 2.000 euros et peut être appliqué autant de fois qu’il y a de travailleurs concernés par le manquement.

Pour mémoire, le Code du travail impose à tout employeur de décompter la durée de travail de chaque salarié ne travaillant pas selon l’horaire collectif ou soumis à des horaires collectifs différenciés au sein d’une même unité de travail. (Article D.3171-8 du code du travail)

Toutes ces informations doivent être tenues à la disposition de l’Inspecteur du travail (art. L. 3171-3) pendant un an (art. D. 3171-16). Il est donc essentiel d’assurer un suivi de la durée de travail de tous les salariés de l’entreprise qui ne sont pas soumis à l’horaire collectif sous peine de prendre le risque de se voir notifier une lourde amende qu’il sera ensuite très difficile de contester sur le principe.

Arnaud Rimbert,
Avocat

La gestion du stress ou comment se défaire du stress

La vie exigeante d'aujourd'hui soumet, à tous les niveaux, les personnes à des tensions qui altèrent leur comportement et leurs relations. Mais il ne constitue pas une fatalité ! Il implique de muter, d’accepter que certaines choses changent, meurent même parfois. Le stress nous oblige à évoluer. Lorsqu’il nous révèle notre potentiel de développement, de changement, loin d’être un ennemi, il devient un véritable allié ! À condition d’apprendre à le gérer et ne plus le subir. Nous ne réagissons pas tous de la même manière face au stress.

Le stress trop important chez les collaborateurs peut avoir des conséquences négatives pour le cabinet :

  • Augmentation de l’absentéisme ;
  • Augmentation du turn-over ;
  • Baisse de productivité ;
  • Risque d’erreurs, d’insatisfaction et perte de clients ;
  • Risque d’altération de l’image du cabinet.

Il est important de comprendre le stress & son rôle dans notre fonctionnement pour mieux le gérer et s’en défaire !
C’est essentiel notamment pour les équipes sociales qui sont confrontées à des demandes très régulières et des contacts au moins mensuels avec des clients, combinées aux demandes des autres collaborateurs. Il est important de définir la notion de stress :

STRESS = Source de stress (Stresseur) X Stressabilité Causes externes Causes internes

Il est possible de réduire notre « stressabilité », c’est à dire notre état d’esprit qui produit notre sensibilité au stress. Le Stress n’est donc ni la cause, ni la conséquence de la réaction !

Les trois composantes du stress inter-agissent

  • L’agent de stress : un stimulus d'ordre physique, mental, social ou émotionnel survient auquel il faut s'ajuster.
  • La réaction de stress : lorsque le cerveau sonne l'alerte, des réactions physiologiques immédiates assurent que le corps puisse réagir à la situation.
  • L'attitude : le comportement

Les facteurs de stress se regroupent en 6 catégories avec des facteurs liés :

  • au contenu même du travail à effectuer
  • à l’organisation du travail.
  • à la technique avec l’exigence de la matière, la crainte de manque de compétences, une actualité sociale en évolution permanente.
  • aux relations de travail au sein du cabinet.
  • à l’environnement socio-économique du cabinet.
  • aux relations avec les clients avec leurs exigences.

Les trois réactions au stress les plus courantes sont la fuite, la lutte ou le repli sur soi.

Le stress caractérise par 3 phases s’il n’est pas traité quotidiennement : une phase d’alarme, une phase de résistance, une phase d’épuisement.

Gérer et lutter contre le stress, c’est prendre conscience du décalage entre nos représentations et la réalité. Il n'y a pas de remède universel contre le stress. Mais une démarche est indispensable.

 

Une première démarche est de repérer les signes et symptômes du stress : physiques, intellectuels, émotionnels, comportementaux.

Les actions contre le stress s’organisent selon : un axe évaluatif, un axe organisationnel, un axe managérial et un axe individuel. Ces actions doivent favoriser l’épanouissement de l’individu au travail mais aussi sa performance. Il est possible d’agir sur les conséquences du stress en corrigeant les déséquilibres qu’il a entraîné, en prévenant ces effets nocifs, et en les réduisant.

Il est possible de réduire le stress au travail en respectant 3 temps :

  • La prise de conscience : d’où vient mon stress ?
  • L’analyse : déterminer le moyen de gérer ce stress.
  • L’action : que faire de votre stress ?... et le défaire.

Chercher à l’étouffer reste une solution inefficace. Les techniques utilisées en gestion du stress sont une gestion émotionnelle mieux maîtrisée, la restructuration cognitive, le savoir positiver, renégocier au quotidien la gestion de son temps, faire front devant les difficultés avec une meilleure sérénité.

En déployant une bonne approche de la gestion du stress, les cabinets peuvent créer un environnement résilient dans lequel les employés peuvent apprendre à optimiser leurs résultats. Chacun peut définir ses propres actions pour maîtriser le stress. Le stress n’est ni un sujet de mode, ni une affaire personnelle, c’est un sujet majeur de notre société. N’oublions pas d’apprendre comment mieux naviguer à travers les changements multiples d’aujourd’hui.

Isabelle Dupont,
Consultante en Ressources Humaines Partenaire des EC depuis plus de 20 ans

Le coaching social : une solution pragmatique dédiée aux cabinets

Le coaching social, une solution créée par le CEECA sous l’impulsion des cabinets palois. 8 cabinets palois ont bénéficié d’une mission « Coaching social » proposée par une équipe spécialisée du CEECA. Ce dispositif propose deux étapes :

Etape 1 : audit sur deux jours de l’organisation, les compétences, l’utilisation des outils de votre service social. A l’issue de cet audit des préconisations sont proposées.

Etape 2 : les intervenants du CEECA animent des ateliers de travail et des séquences d’accompagnement pour valider la mise en oeuvre effective des actions qui favorisent la sécurisation et la fiabilité des missions.

6 thèmes sont traités selon les conclusions : l’organisation du pôle social et son offre de service, les fonctions des collaborateurs, la veille technique, la connaissance et l’utilisation du logiciel de paie, la relation client et le stress, le modèle économique du service social. L’équipe est dirigée par Bruno Gratian qui supervise les méthodes d’audit, et les préconisations. Vera Wojtowicz assure les contacts et pilote les calendriers des travaux pour chaque cabinet.

Sandrine Stachinni (expert-comptable) et Delphine Cailleau (chef de service social dans un cabinet), assurent les audits et prestations techniques.
Pour plus d’informations consultez www.ceeca.org - Contact : Vera Wojtowicz – vwojtowicz@ceeca.org – Tél. 07 76 09 07 01

 

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