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Publication
jeudi 22 février 2018 - 09:30

Passerelle n° 64 - Attractivité de la profession : des solutions à construire

Attractivité et formation, la profession attire-t-elle encore les jeunes ? ... OUI

Une révolution numérique remet en cause nos organisations et nos relations. Si l’informatique a été une alliée de la profession depuis les années 80, le numérique peut devenir son ennemi, mais un ennemi beaucoup plus fort, raison de plus pour s’en faire un allié. Ensuite, nous constatons une motivation différente dans la relation entretenue avec le travail par les jeunes générations du net. Enfin, la profession est confrontée à des difficultés pour déterminer les profils dont elle a besoin et faire évoluer l’organisation des cabinets. Dans ce dossier, nous avons voulu relancer un débat essentiel pour la profession et engager son futur sur de nouvelle bases.

Bruno GRATIAN a exploité une enquête sur les recrutements dans les cabinets, réalisée par le CRO de Paris, et prolongée par une étude du CEECA en 2018. Les besoins plus exigeants des cabinets sont en décalage avec un marché de l’emploi tendu. Leurs attentes deviennent plus complexes compte tenu des mutations du métier prévisibles. Les attentes des nouvelles générations. ont été décryptées et analysées, par Isabelle DUPONT, consultant RH qui accompagne les cabinets depuis plus de 20 ans. Le sens donné à leur travail est la base de leurs motivations ainsi qu’un management basé sur le travail collaboratif laissant la porte ouverte aux initiatives, source de leur adhésion au projet d’entreprise. Une des conclusions est, qu’il convient de réinventer en grande partie notre profession et de changer notre image. C’est ce que nous vous proposons de faire lors de notre Université d’Été de San Sébastian, au cours de laquelle vous découvrirez des intervenants audacieux, innovants et très proche des réalités de vos cabinets. Leurs profils et la nature de leurs interventions incitent à un changement radical de posture au regard du contexte des cabinets et au regard des jeunes, affirme Jérôme AMIGUES, vice-président du CRO chargé du pôle formation. Il a souhaité avec son équipe faire de cet évènement un moment de solidarité et de renouvellement utile à tous.

Et si la femme était l’avenir de la profession ? …. complète Françoise SAVES, présidente du CRO en 2001/2002. Anciennement membre du CSO, elle préside aujourd’hui avec enthousiasme l’Association Femmes experts-comptables. En encourageant les femmes à prendre une place plus importante au sein de la profession, elle crée une nouvelle opportunité pour changer la culture de nos organisations et de bonifier nos valeurs. Ainsi, les femmes sauront bousculer les habitudes, casser les codes, innover dans l’organisation du travail pour concilier l’engagement, le mieux vivre en société, et l’équilibre personnel. Gageons que ce dossier très riche en constats et analyses vous influencera et vous guidera dans vos interrogations et vos projets.

Bruno GRATIAN, Directeur du CEECA

Recrutement : les profils disponibles et les critères de choix évoluent vite et rendent complexe l’attractivité dans les cabinets

L’Ordre des Experts-Comptables de Paris Île-de-France a fait réaliser en 2016 une enquête auprès des cabinets, des organismes de formation et des responsables professionnels. Une base de données a aussi été constituée à partir de 350 annonces de recrutement publiées sur le site de l'Ordre de Paris Île-de-France. Le CEECA a également enquêté en 2018 auprès de 250 cabinets Aquitains sur les difficultés de recrutement et collecté des informations lors des visites. Des données qui confirment un marché tendu, des critères de choix en évolution mais également une grande prudence face aux mutations des profils attendus.

Un marché du travail porteur mais tendu

Depuis de nombreuses années, le recrutement est une préoccupation récurrente des cabinets. Cette tension s’est accentuée ces deux dernières années. L’enquête 2018 du CEECA auprès de 250 cabinets fait apparaitre plusieurs constats :

Le marché du travail dans ce secteur ne cesse de croître tout en étant partagé par l'ensemble des professions du chiffre 9 et notamment dans les entreprises. Cette compétition sur la ressource humaine se traduit par une tension constante entre le volume des demandes et celui des offres d'emploi. Le turnover progresse dans ce climat de tension, les salariés ont plus de choix et les nouvelles générations font des « tests » et sont moins fidèles sur la durée. Ces différents constats convergent pour confirmer que le marché du travail est bien en tension sur les métiers comptables.

Trouver les bons profils

Ce n'est pas seulement une absence de candidats qui pose problème mais aussi une difficulté à trouver celui ou celle qui correspond au besoin exprimé. Le temps de recherche d'emploi pour les salariés est inférieur à celui passé par les employeurs à recruter, signe d'un marché du travail qui joue en faveur des salariés. La taille des cabinets influe par ailleurs sur la durée de recrutement. Les petits cabinets ont des durées de recherche plus élevées que les plus grands cabinets, alors que leur demande est dans l’ensemble moins anticipée dans un flux entrée/sortie de moins en moins maîtrisé. De plus nous constatons une forte prédominance des annonces pour des collaborateurs « avec expérience ». Une solution possible est l'alternance, mais le besoin immédiat d’autonomie des collaborateurs par les cabinets débouche sur une faible utilisation de ce dispositif dans la profession.

Les profils recherchés sont de plusieurs types :

  • Des profils classiques de collaborateurs capables d'assurer la gestion des dossiers comptables de façon autonome, mais également d'assurer une part de la relation avec le client. Les niveaux de formation mentionnés pour ces postes sont assez larges, allant du BTS avec expérience, au DSCG avec un minimum d'expérience, ce qui témoigne de la diversité des attentes et des missions que recouvre l'appellation commune de « collaborateur ». C'est sur ces postes que le turnover semble le plus élevé. La proximité de l'emploi est un critère important et constitue un frein à la mobilité. La concurrence avec les postes en entreprises est forte. L'automatisation croissante des tâches risque cependant de modifier la donne : d'un côté des besoins en compétence sur la fonction de conseil et de l'autre, des fonctions comptables qui s'automatisent et diminueront les besoins sur les postes de techniciens.
  • Des profils plus spécialisés et notamment sur le dossier social (gestionnaires de paye et responsables Pôle social...). Sur ces fonctions, les difficultés de recrutement perdurent mais il semble que l’on soit plus aujourd’hui sur un problème d’organisation des services paie et de rentabilité.
  • Des profils d'auditeurs. C'est sur ces postes que les profils recherchés sont les plus diversifiés et ouverts aux formations universitaires et écoles de commerce. Les offres sont en grande majorité réservées aux jeunes avec expérience préalable, à l'exception des cabinets plus importants qui ciblent plus volontiers les débutants. Une croissance des besoins en auditeurs était annoncée du fait du départ à la retraite d'une part importante des professionnels, et d’un turnover élevé d’autre part. Mais l’évolution des textes pourraient générer une demande plus concentrée.
  • Des profils de chef de mission et d'encadrement d'équipe. Le chef de mission est un « collaborateur expérimenté », tant en termes d'expérience professionnelle que de formation, qui remplit des fonctions d'encadrement d'équipe. Il gère un portefeuille de dossiers clients et supervise plusieurs collaborateurs. Il peut également se voir confier des missions exceptionnelles. Il est aussi régulièrement présenté dans les offres comme un futur associé. À ces missions, viennent s'ajouter des missions commerciales - « ...Participer activement au développement commercial en lien avec les associés » - et des missions de conseil - ...Analyse des comptes annuels sous l'angle de la rentabilité... aider le client à faire les bons choix économiques, financiers, sociaux et fiscaux » - En clair, un couteau suisse de haut niveau destiné à soulager les associés de cabinet d’une supervision beaucoup trop lourde, afin que les experts-comptables puissent se concentrer sur leur métier d’expert et de conseil. Ce besoin s’est accentué en 2018.
  • Des profils nouveaux pour accompagner le développement de nouvelles activités et la révolution numérique. Les profils d'ingénieurs ou d'experts spécialisés sur des domaines tels que la gestion des datas et des réseaux, le marketing, la communication... sont encore rares et réservés aux cabinets d'une certaine taille. Ceci constitue précisément une des interrogations et un enjeu fort pour les cabinets de petite et moyenne taille qui ont conscience du besoin et de la nécessité d'investir en compétence sur ces domaines pour assurer leur avenir... mais qui peinent à le faire quand ils n'ont pas encore la clientèle pour se lancer sur des recrutements spécifiques. Ils restent, pour nombre d'entre eux, centrés sur des recrutements leur permettant d'assurer les missions traditionnelles.

Plusieurs responsables de cabinets rencontrés préfèrent raisonner en termes de « compétences complémentaires » plutôt qu'en termes de « nouveaux métiers ». La démarche serait pour eux de chercher à répondre aux nouveaux besoins en renforçant les compétences des collaborateurs actuels sur des domaines tels que les NTIC, le marketing, le juridique, la communication, voire en mutualisant les besoins, sur la dématérialisation par exemple, ou au travers de l'inter-professionnalité pour les domaines juridiques . Cette approche, intéressante en terme d'enrichissement du métier, a des limites évidentes liées à la technicité et la complexité fortement croissante de l'environnement des cabinets et des techniques de communication. Elle plaide pour l'élargissement et le renforcement des parcours de formation diversifié. Les premières expériences démontrent que les collaborateurs et les cabinets restent, la plupart du temps sur des choix de spécialisation des métiers au sein du cabinet.

En résumé deux axes émergent de ces enquêtes et consultations :

  • Un besoin de compétences transversales et généralistes :
  1. Compréhension globale de l'entreprise cliente ;
  2. Gestion de la relation client ;
  3. Proactivité pour accompagner une offre qui peut évoluer vers le full-service
  4. Capacité à travailler en mode collaboratif autour d'une ressource partagée tout en assurant le contrôle de l'activité (comptable notamment).

Des interrogations sur l'évolution des organisations du travail :

  1. Le développement de back-offices spécialisés au service des collaborateurs ;
  2. Le développement de fonctions d'encadrement Intermédiaire
  3. Le développement de l'externalisation et la sous-traitance pour certaines fonctions trop complexes à maîtriser en interne (gestion des réseaux informatiques, gestion de la paye, saisie comptable, questions juridiques ou financières spécifiques...) ;
  4. Le rôle de la formation professionnelle continue dans l'accompagnement de ces mutations et des choix stratégiques qu'opéreront les cabinets.

Les cabinets d'une certaine taille ont pour la plupart commencé à répondre à ces questions. Les cabinets de taille intermédiaire ou plus petits semblent encore en phase interrogative et finalisent leurs premières analyses. Ils ont clairement conscience des enjeux et des mutations en cours, mais les marges de manœuvre sont nécessairement plus étroites et les choix plus contraints.

Des mutations au sein de la profession qui rend plus fine la définition des besoins

Parmi vos collaborateurs : qui va s’orienter dans la production et le numérique, ou vers le conseil en gestion, le full services, la gestion sociale, ou vers le conseil juridique et fiscal ?
Parmi les associés : qui va devenir un véritable chef d’entreprise, qui va privilégier le conseil dans la gestion du patrimoine et immobilière, qui va développer le coaching de dirigeant et d’aide à la décision, qui va s’orienter vers le conseil dans la performance de l’entreprise et son développement, et avec quelles compétences ? La définition des orientations stratégiques ne donne pas un schéma direct de l’impact sur l'organisation future du travail, sur les profils de recrutement à privilégier, sur l'évolution des métiers des collaborateurs et des associés. Les cabinets doivent apporter des réponses non standardisées et adaptées à leur clientèle, à leur taille, à leur culture. Il n'y aura pas qu'un seul modèle de développement… cela peut contribuer à enrichir l'activité ainsi que l'intérêt et l'attractivité des métiers pour les jeunes.

Le CEECA a développé une activité d’audit pour aider les cabinets à réaliser ou finaliser leur analyse et prendre les bonnes décisions. Une équipe de 7 consultants agréés par le CEECA est disponible pour réaliser des enquêtes dans chaque cabinet et remettre un rapport et des recommandations aux dirigeants. Un accompagnement est ensuite possible pour mettre en place et réaliser le plan d’action qui répond aux choix de votre cabinet.

Bruno GRATIAN, Directeur du CEECA

Sources : cet article a été rédigé sur la base de l’enquête et des visites 2018 du CEECA, ainsi que d’une enquête commandée par l’OEC de paris en 2016 sur les recrutements dans les cabinets. L’enquête sur Paris a fait l’objet d’un article sur compta-online.com en mars 2016 dont la plupart des conclusions sont reprises dans l’article ci-dessus, commentées, et enrichies des constats faits en Aquitaine par le CEECA.

Tous les talents s’y retrouvent
Expert-comptable, auditeur, collaborateur comptable, fiscaliste, gestionnaire paye, responsable et assistant RH, informatique, marketing, commercial…
Les cabinets d’expertise-comptable cherchent des compétences dans tous les domaines et proposent des emplois dans toutes les disciplines.

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